Дизайн

Хотите, чтобы ваша гостинная была стильной и изящной, притягививала восхищенные взгляды ваших друзей? читайте наш сайт..

Мебелировка

Постелить паркт и ламинат, подобрать люстру, грамотно расставить мебель - все это не будет для вас проблемой.

Экономика

Деньги любят счет, а как считать -мы вас научим

Команда профессионалов

Основы мира экономики, новинки и интересные статьи ждут Вас.

Ваш помощник в строительстве! » Мотивация » Разработка новых систем вознаграждения

Разработка новых систем вознаграждения

Тим Февье рекомендует руководствоваться следующими принципами при разработке новых систем вознаграждения:
1. «Успех новой системы вознаграждения во многом зависит от бесед с людьми, от формулировки вопросов, что они хотели бы в ней увидеть», -утверждает Тим Февье. Можно привести множество доводов в пользу задействования линейных менеджеров и выслушивания мнения сотрудников и их представителей о действительно важных аспектах. На самом деле вовлеченность считается краеугольным камнем программы общего вознаграждения банка. Для вовлечения сотрудников, сбора значимых данных и понимания потребностей сотрудников и вознаграждений, создающих у них мотивацию к достижению результатов, используется целый спектр различных подходов. Но Lloyds TSB обнаружила, что лучше всего применять для этого тщательно разработанные опросы мнений, фокус-группы и т. д.
«Создавая наше притягательное предложение о работе, мы поговорили с людьми и выявили основные тенденции. Мы провели исследование, что действительно привлекает наших сотрудников. Это важная подготовительная часть при разработке любой стратегии вознаграждения», - говорит Тим Февье.
2. Lloyds TSB считает необходимым поддерживать связь с персоналом на каждой стадии процесса - даже до введения программы в действие, поясняя запланированные перемены, предпосылки, лежащие в их основе, и их влияние на жизнь сотрудников. После этого следует продолжать предоставлять сотрудникам отчеты о работе программы и постоянно интересоваться их мнением о них. Это требует непрерывного обмена информацией с сотрудниками, которые должны четко понимать причины введения общего вознаграждения и его влияние на их жизнь.
Но, как признается Тим Февье, обмен информацией о широкомасштабной программе изменений затруднителен: «Донесение до сведения всех сотрудников одного и того же сообщения и достижение понимания ими целей компании - очень сложная задача при развертывании стратегии вознаграждения на протяжении шести, семи и восьми лет».
3. Успех любой программы общего вознаграждения зависит от уровня развития чувства принадлежности у сотрудников. Цель состоит в достижении ощущения принадлежности, что они счастливы жить с этими изменениями, поскольку они принимали участие в их планировании и введении, эти изменения стали их изменениями.
4. Не забывайте обеспечить осведомленность сотрудников о возможностях, предоставляемых в рамках системы льгот. Исследование сотрудников выявило, что персонал не "только существенно недооценивал инвестиции компании в льготы, но и не знал о некоторых доступных льготах.
5. Чрезвычайно важно установить правильный уровень оплаты - в противном случае вы можете понести значительный ущерб. «Но, установив оплату на должном уровне, говорит Тим Февье, - не рассматривайте ее в качестве тонкого рычага влияния на мотивацию и полномочия». Он считает, что сотрудники при принятии решения о месте работы и уровне самоотдачи этой работе обращают значительно большее внимание на нематериальные вознаграждения. «Оплата больше не является серьезным дифференцирующим фактором. Единственный способ удержать сотрудников - увлечь их», - говорит Тим Февье.
6. Главная мысль некоторых новых сторонников оплаты в США заключается в роли вознаграждения в качестве агента изменений: их основной тезис состоит в том, что оплата может оказать положительное влияние на перемены в организации. Но этого мнения придерживается меньшинство. Против этой точки зрения существует много доказательств. Как считает команда Lloyds TSB по вопросам вознаграждения и льгот, процессы вознаграждения могут на самом деле лежать в основе структурных и культурных изменений и служить поддержкой при достижении коммерческих целей. Но одних таких процессов не достаточно, и они не являются ведущей движущей силой изменений. Тим Февье, утверждает: «Оплата может поддержать изменения в организации и закрепить в сознании сотрудников ключевые послания, но она не может стать их движущей силой». По его мнению, оплату следует рассматривать как один из возможных инструментов преобразования, действующий в сочетании с другими в качестве элемента общей стратегии высшего руководства. Важно использовать ее в комплексе с другими существенными элементами стратегии коммерческой деятельности для подкрепления достижения корпоративных целей.
Главной в подходе банка является мысль о том, что качество лидерства и стиль управления являются критическими факторами вовлечения сотрудников для достижения успеха. Тим Февье поясняет: «Серьезное значение для изменения поведения сотрудников имеет ситуация, сложившаяся между менеджером, отдельным сотрудником и командой, - насколько комфортно работать в конкретном окружении, какая атмосфера создается на рабочем месте. Ключевыми элементами этого являются способ осуществления управления и обучения сотрудников, уровень поддержки менеджером своих подчиненных. Как и в случаях с другими элементами пакета общего вознаграждения, оплата должна быть ориентирована на поддержку компании при достижении целей, а не на управление ею».
7. Создание привлекательного предложения требует наличия эффективных систем поддержки и информации. Необходимо развить возможности организации доступа к информации - клубы по вопросам оплаты, исследования рынка и анализа данных.
8. Тим Февье уверен, что применение стандартных стратегий вознаграждения не позволит вашей компании опередить конкурентов. Хорошие стратегии вознаграждения получаются в результате адаптации их к своим потребностям и условиям. Он утверждает: «Нельзя просто скопировать». У Февье есть и еще одно важное сообщение для специалистов в области вознаграждения: «Не стоит внедрять одну новую систему за другой. Необходимо отказаться от культуры "изюминки" месяца»».
9. Хотя концепция общего вознаграждения по сути своей проста, не следует считать, что воплощение ее в жизнь не представляет трудностей и не требует времени. Если вы ищете быстрых и легких решений, забудьте про него. Не существует «трех простых шагов» к привлечению сердец и умов сотрудников. Компании обнаруживают, что побуждение сотрудников к участию в кампании по повышению эффективности работы организации представляет собой длительный процесс изменений. Он является чрезвычайно сложным. Тим Февье объясняет: «Общее вознаграждение требует серьезных обязательств относительно долгосрочной программы в вопросе расходов. Эти обязательства на самом деле имеют отношение к инвестициям».
10. Лучшее, что вы можете сделать при создании более привлекательного предложения о работе, соответствующего потребностям сотрудников, -узнать, считают ли сотрудники, что новая гибкая система лучше, а не изучать, действительно ли они пользуются своим правом изменять набор льгот. «На самом деле им может нужно право покупать и продавать выходные дни», - говорит Тим Февье.
11. Необходимо определить приоритеты во всех начинаниях в области вознаграждения - стоит внедрять только те процессы и схемы, которые, по вашему мнению, позволят создать максимальную стоимость.

Купить камин теперь можно не выходя из дома, а выбрав из интернет-каталога каминов.

Теги:
Новость прочитали 861 раз(а).
Рейтинг новости
 (голосов: 0)
Понравилась тема? Посмотрите эти:

  • Приусадебный участок
  • Пластиковые окна
  • Ремонт пола
  • Ламинат и паркет
  • Веранда
  • Ремонт потолка
  • Ремонт кухни
  • Клеим обои
  • Кирпичная кладка
  • Электропроводка
  • Электричество(стройка)
  • Старый взгляд
  • Строительные материалы
  • Советы по ремонту
  • Кондиционирование
  • Разное
  • Карта сайта